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一、厂家产品有问题需要负责吗知乎文章怎么发
在当今社会，消费者对产品的质量要求越来越高，因此，当厂家的产品出现问题时，厂家需要负责吗？这是一个值得探讨的问题。本文将通过以下几个方面来阐述这个问题。
1.产品质量问题：当厂家的产品出现质量问题时，厂家需要负责。因为产品质量是厂家的生命线，只有保证产品质量，才能赢得消费者的信任。如果厂家的产品出现质量问题，那么厂家应该承担相应的责任，包括退货、换货、维修等。
2.产品安全问题：当厂家的产品出现安全问题时，厂家更需要负责。产品安全关乎消费者的生命安全，任何一点疏忽都可能导致严重的后果。因此，当厂家的产品出现安全问题时，厂家不仅要负责解决问题，还应该对消费者进行赔偿。
3.产品使用问题：当厂家的产品因使用不当而导致问题时，厂家也需要负责。虽然这种情况下，问题的出现可能与消费者的使用方式有关，但作为产品的生产者，厂家应该提供详细的使用说明，以帮助消费者正确使用产品。如果消费者因使用不当而导致产品问题，厂家应该提供解决方案。
4.产品售后服务问题：当厂家的产品在售后服务中出现问题时，厂家也需要负责。售后服务是厂家对消费者的一种承诺，只有提供良好的售后服务，才能赢得消费者的满意。如果厂家在售后服务中出现问题，那么厂家应该对此负责。
无论产品出现何种问题，只要是与厂家的产品有关，厂家都需要负责。这是厂家对消费者的尊重，也是厂家对自己的尊重。只有这样，厂家才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
二、知乎如何发帖?
知乎发帖的具体方法：
1、首先打开手机上的【知乎】。
2、点击【首页】的【+】号。
3、找到【写文章】打开。
4、【撰写文章】后点击【箭头】发布即可。
扩展资料：
知乎至今已提供15000个知识服务产品，生产者达到5000名，知乎付费用户人次达到600万。每天，有超过100万人次使用知乎大学，知识服务矩阵由“课程体系”、“书的体系”和“训练营”共同组成。
课程体系包含“Live小讲”和“私家课”，完成从音频到视频、从小体量到大体量、从短时分享到长期体系化的初步覆盖。“书的体系”则包含“知乎书店”的电子书、有声书、知乎·读书会。
与此同时，知乎宣布“超级会员”启动正式售卖，标价348元，购买的用户可一站获取知乎站内超过3000场知乎Live、600多本由知乎各领域优秀回答者所领读的“读书会”音频、超过700本热门电子书等。
参考资料来源：百度百科-知乎
从美团/知乎/拼多多等产品，洞察产品战略五重奏
2020-04-0118:06·人人都是产品经理对高阶产品经理来说，产品战略是他们要深入思考的概念。而本文就借助七个互联网领域的成功产品，分析它们在产品战略迭代递进的策略，解析它们成为领域巨头的战略推进过程。
什么是产品战略呢？
产品战略是高阶产品经理需要深入思考的概念。根据企业定位，聚焦核心用户群体，找到核心痛点，选好破局点和发力方向，制定产品路线图，并在实施中因地制宜，把握机遇，突出差异化和创新，通过价值杠杆分析锁定全新价值要素，寻找蓝海。这就是一般而言的产品战略规划过程。
下面本文通过对七个成功产品的观察和分析，来看它们是如何从细分领域切入，逐步迭代递进，在领域、地域和人群上不断拓展复制，最终成为领域巨头的战略推进过程。
这些案例也完美地在互联网领域实践了战略理论界两大经典流派：
- 迈克尔波特三大竞争战略：总成本领先、差异化、聚焦。
- ChanKim的蓝海战略：规避红海，寻找全新价值维度，创造蓝海。
我们先来看一个综合性案例，美团。
综合性案例–美团十岁的美团，其崛起过程是个拍案叫绝的经典产品战略案例，近乎完美地体现了细分领域切入、持续深耕与创新、纵横双向延伸、线上线下循环，多领域交叉导流，再到地域拓展的产品战略。
阶段一：千团大战，体验制胜美团是王兴在饭否网在被关闭期间，王兴为了维持辛辛苦苦凝聚起来多团队，效仿美国团购网站Groupon做的。
最初美团也像Groupon一样，一日一团，每天推出一个团购产品，但这种商品供应量，覆盖度和餐厅接待能力都是硬伤。随后，美团渐渐过度到一日多团，更多团购产品同时上架，让更多的消费者有机会可以享受到O2O的餐饮团购。
美团第二步体验迭代，是从团购券的短期限时，过渡到长期灵活。当时的团购产品，时效相对较短，有过期问题。这个时效限制虽然起到了一定程度的催促消费者消费的紧迫感，但弊大于利，不但消费者体验不佳，餐厅也希望能长期引流。因此，美团渐渐放开了时效限制，业务得到推动。
第三步迭代体现了美团的巨大创新魄力和战略眼光。
早期的团购产品有一种重要的盈利方式，就是过期作废的团购券，直接转化为团购网站的利润。
2011年千团大战最白热化的阶段，美团忽然推出“过期退款”，用户买的券过期后，系统会自动退款（别闹，你账户里的钱三年后才到账是系统还不太稳定）。
这步魄力惊人，牺牲短期利益的操作，解决了消费者的巨大痛点，让美团平台用户急剧飙升。虽然竞争对手强烈抗议美团利用资本碾压行业，但大家也看出这是竞争的胜负手，只能在悲愤中纷纷跟进。但为时已晚，美团的市场占有率大幅提升，为团购大战胜出奠定了基础。
那你可能会想，这步操作一定损失很大吧？事实上，千团大战时大家都在拼命烧钱，打广告，做补贴，开支巨大，但美团创造性地把钱用在了解决最核心用户痛点上。当然，关键时刻获得阿里的巨额投资也是运气因素。但如何使用投资，则体现了战略眼光。
到这里，模式上的持续创新让美团的用户体验完成了极大提升，在千团大战中杀进前三，强势崛起。
然而，这只是第一步。
阶段二：覆盖攻坚与差异化合作美团下一个重要步骤，就是解决餐饮团购商品供应量的问题，这让美团最终成为团购网站龙头。
2011年底，美团请到了阿里中供的灵魂人物干嘉伟，明确了“解决供给”的战略，相应制定了“狂拜访、狂上单”的战术，在全国挑选优秀销售，组建了地推团队，随后疯狂逐街扫荡餐厅，完成快速签约和产品上架。这一步极大地解决了供应和覆盖度问题，随着大量产品上架，美团在2012年中终于问鼎团购网站的龙头！
后面的战略迭代更加精彩。随着海量商户的入驻，美团制定了“头腰尾”策略，把商家分成了三段，推行差异化的合作策略。
商家分类打法
对于头部商家，比如必胜客这种，拥有著名的品牌和海量的客群，并不靠团购网站带客，入驻平台意愿因此较为薄弱。但一旦入驻，可以带来巨大的流量。对于这类商家，美团进行死缠烂打式的重点销售，承诺很高的销售目标并预付款项，
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